傳統旅行社轉型有哪些障礙因素?

　　長期以來，線下偏傳統，線上偏現代，雖然現在流行“走別人的路”，但其實并不能實現“讓別人無路可走”，筆者的觀點：“始于線上或線下到另一端的難易程度是不一樣的”!“線上到線下”大多只涉及“技能”問題，但“線下到線上”除了遇到更大的技能問題，還涉及大量根本就不是“會不會”的問題，比如思維陳舊，“格局不大”，不能“拼命”，體制障礙，經過乘數效應后，優勢和劣勢都會被放大，但時代在變，所以現在的節奏是，要么變，要么死，不是說今天，也不是說明天，而是個趨勢。扯遠了，還是說說傳統旅行社轉型為什么不容易吧。

　　資本玩法放不開

　　關于資本玩法放不開，主要指兩個方面，一是與資本走的遠，很少利用資本的力量去發展或壯大自己，以致于錯過了一個又一個的最佳發展窗口期，到最后實在轉不玩的時候整體出售并出局，所以常見的新聞是“某某”旅行社被OTA背景的公司并購，當然也不是沒有利用資本的案例，但大多還是一些國資背景的大型旅行社借著國企改制的東風上市，并不是一個利用資本的“正確姿勢”。以2014年比較火爆的旅游行業的資融資案例來看，基本上是“互聯網新貴”的專場，其實也不難解，大多數傳統旅行社的結構錯綜復雜，掛靠遍地，魚龍混珠，不論是從股東結構或是業務特點來講，都不屬于資本眼中的“快公司”，另一方面，一些業務相對成熟的中大型旅行社又有國資背景的靠山，甚至還可能獲取大量不需要市場競爭就能到手的“肥差”，日子過的不錯且沒有生存的壓力，自然也就不會急著利用資本謀大發展。

　　二是不擅長利用資本進行投資擴張;回顧過去幾年旅游業的投融資案例，極少由傳統旅行社來發起和實施，那么多OTA公司的崛起和那么多的“黃金機會”被白白錯過了，很少看到傳統旅行社作為重要股東出現和進行戰略布局。當然，一些擁有資本的旅行社也沒少“打醬油”，項目也沒少看，但結果就是沒出案子;相比之下，線上的OTA老大們頻頻出手，全業務線進行戰略布局，傳統旅行社在看項目時過多的考慮了價值投資，買賣本身是否劃算，市盈率是否合理成為重要參考因素，而線上背景發起的收購更多的考慮到的戰略層面，甚至為了拿下細分領域的“領頭羊”不惜代價，還時不時的投資一下競爭對手搞個“董事”玩玩，筆者就見證了一些項目，根據線下旅行社的標準根本無法出手，但卻很快被線上服務商高價拿走，最終前者的出價不及后者的一半;線上的玩家確實活躍，筆者根據一份最近公開OTA的投資行為發現：2013年該公司老大主導的項目單個投資額在1億以內，但2014年出手的項目單個投資額便達到了10億人民幣規模，到了2015年，單個項目投資額直接玩到了幾十億。總的來講，“不擅長”也有其背后的邏輯，比如“干好了是應該的，干的不好要承擔責任”，或是目前的經營環境根本就不能兼容時下流行的“以虧損換市場”，因為“負利潤”經營將可能直接導致決策者的收入降低并可能引來其它的麻煩，即便是實施了一筆長期可能不錯的投資。

　　另外，筆者還關注到一個可能利用資本的“尷尬”場景：歷史上存在一些旅行社，在獨資發展比較快的時候選擇了合資，而在合資比較盛行的當下，卻選擇了獨資!比起這種可能“踩錯點”的情況，那些根本不踩點的旅行社更加令人擔憂。

　　人才招募

　　先說說筆者觀察到的一個整體現象：線上OTA為了招到人才不惜代價，而線下旅行社則對于流失人才“無動于衷”，事實情況也是很多線下旅行社成了“黃浦軍校”，很多中堅骨干力量紛紛離職，究其原因，一方面傳統旅行社人才流失是因為原來的業務體系已到了瓶頸且沒有轉型，沒有更好的發揮空間，另一方面是因為沒有像前述提到引入資本的原因導致缺乏引入和綁定人才的現代制度，甚至可能由于業務萎縮導致收入降低，所以當筆者發現一些大型旅行社還算核心的業務崗位收入只有十年前剛入道的工資水平時，一定不吃驚這些有想法的年輕人為什么急著離開;再看看線上OTA的人才招募政策簡直是火力全開：神馬合伙人，高工資，期權、股票，甚至其它的“花活”則玩的更好，比如深得年輕人喜愛的各種福利：考察機會、各種派對、團建活動....所以當線下旅行社老套路與員工講道德講忠誠的時候，根本敵不過講“合伙意識”、“主人翁意識”的線上OTA，而人才，正是事業能否成功的關鍵因素。但目前來看，傳統旅行社去人才化的趨勢沒有得到根本轉變，更多的人才正在考慮離開。

　　創業精神與執行力不足

　　大家都上過“政治課”，了解“家庭聯產承包責任”制對于促進生產的作用，其實線下旅行社把這一塊過去已經發揮光大了，“掛靠”現象遍地就是這樣的體現，它確定了承包者的主人翁意識并保障了干活的積極性。 但現在的問題是，大量雷同的掛靠業務模式玩不轉了。時代對于產品的開發，互聯網的應用，專業性和系統性有了更高的要求，導致這種“作坊”式的生產方式很難在現代競爭中取勝，不是說“掛靠”現象本身有問題，當然這也是一個大趨勢，并不是說明天就立馬會實現;而那些擁有較強實力的大社，自然不會實施“家庭聯產承包責任”，企業員工仍然以一種上班的心態以“走著”的節奏去工作。沒說上班不好，但線上OTA系已經在“跑著”拼命實現自己的理想，不吹牛，到了晚上20:00去線下旅行社和干線上OTA的樓外觀察一下燈光即可。 而上班的員工，缺少一種天然為自己“奮斗”的土壤，缺少像線上OTA那樣具有“主人標識”的各種激勵，如期權與股份，所以線上OTA的員工甚至能忍受低工資，免費加班等種種困難，更關鍵的是，線上OTA的職員更愿意為了自己的將來去“琢磨”公司的業務并雷厲風行的執行。

　　改革風險，誰動誰死

　　傳統旅行社，如筆者開文提到，在創新與發展的路上，面臨著很多根本不是“會不會”的業務問題，隨便列舉：1)很多線下旅行社發展線下業務時遇到的第一個便是“內部打架”問題——如何平衡門店與網店的利益關系就能輕松成為討論很長時間的問題，同時由于一些國資背景，使得問題可能進一步復雜;2)改革改成“商鞅”。這幾天在朋友圈傳開原環境國旅鐘暉的離職感想便是一例，筆者不了解具體情況也無法核實所有內容的真實性，但是有一點是確定的，改革并不只是改革，即便是合理的提議，董事會不支持或是基層不執行照樣是“玩不轉”。

　　關于傳統旅行社討論的問題較多，上述幾點也算得上是問題的核心根源，不對癥下藥一般都會“按起葫蘆浮起瓢”。但凡事總有例外，雖然傳統旅行社轉型不容易，但筆者近期注意到也有一些傳統旅行社克服重重困難“飛起來了”或“正在起飛”，比如眾信旅游的全方位布局及動作頻頻，其中就包括相關的股權激勵計劃留住人才，還有凱撒借殼易食股份上市等，都為傳統旅行社轉型的成功樹立了很好的范例。

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