餐飲O2O模式后端采購實操步驟：①拿訂單，需要強大的地推團隊;②采購，需要采購老手和庫房;③分揀人員數據多;④配送，需要大量的帶車司機，一般是外包;⑤​簽收，需要干練的客戶專員;⑥售后，專門的信息系統;⑦收款需在線支付或到付。

　　2014年風頭正盛的O2O徹底火了，出門談項目跟O2O沒有聯系都不好意思見人。本人有幸參與這一波“風口”，就是做紅極一時的餐飲后端供應鏈(也拿到投資了)，以互聯網為高效信息處理工具解決餐飲后端供應鏈的痛點。正如大家所知的云杉美菜，鏈農等等諸如此類的公司。本人所采取的就是極重模式，切入點是蔬菜需求，全品類采購(強調這個切入點是有意義的，后面我會講到)

　　什么叫極重模式，我先來解釋一下餐廳后端采購的業務流程，這也是很多人的業務鏈條，先不談產地直供(剛起步哪來的產地直供，就融的那點錢全扔到新發地都不夠幾車貨的)，基本上都是代采購模式。

　　第一步：拿訂單。拿訂單對于目標用戶群中小餐廳來說，最有效的方式就是地推，所以第一個重就來了，地推團隊，全部靠人力堆起來的。到目前為止，據我試驗和觀察，只要是面對小餐廳(主要是路邊店鋪，吉野家之類的連鎖前期攻不下。別想)，基本沒有找到一個有效的網絡或者線上推廣的方式，這跟餐廳從業者年齡層次有關。信息化不明顯，但是萬幸團購和電商共同教育了他們，對互聯網還有一定的認知。即使是這樣，對于網上下訂單，線下配送這一塊來說，最有效的方式是面談，因為傳統行業都是這么做的，一時間很難改變這樣的習慣，因為他們潛意識里認為要是出什么問題我還可以找到人。所以這一步強烈依靠人力地推，這是第一個重。另外一個細節就是，根據客戶的需求將訂單整理。順便說一下，這個整理過程沒有程序支撐的話十個人的團隊整理8家，每家單次采購量在1000左右的餐廳的食材，能整理5個小時，因為你要分成兩個，一個是餐廳的核對單一個是集中起來的采購單。試試就知道辛苦。

　　第二步：采購。因為前期都是代采購模式，所以需要專業的采購師傅，一般是做過廚師或者是在販菜行業做了很久的，很接地氣的。為什么強調接地氣，如果你找一個蔬菜供應鏈專家，基本沒戲，因為代采購，你要面對的是一些菜販子和菜農。跟這些人打交道要跟他們能聊。西裝革履過去基本沒法談。另外品控的問題也需要老師傅才能解決，后面我會講到品控問題的重要性。這里強調一點，采購發生在凌晨3點左右(提前一天采購的后面我另說)。我試驗的數據，4個采購師傅能在1小時內負責140家餐廳訂單采購，而且是全品類采購(水產，凍貨，調料，蔬菜，米面油，日常用品)，這是極限。為什么說極限呢，因為這個數據是其中很大一部分經銷商根據采購單直接送到庫房，比所有物品自己去采購的時間省了很多。

　　第三步：分揀。采購完成以后，就要進入最繁雜的環節—分揀。這絕對是勞動密集型工作，在短時間內，完成所有店鋪的食材分揀。時間是多少呢?因為要6點發車，所以卡在6點，但是采購3點開始采購，完成以后食材陸續送過來，基本上4點能到已經很快了，所以分揀，裝車的時間不超過兩個小時。我們的數據是15個分揀人員，能在2小時內完成140家餐廳的分揀及裝車，這也是極限數據。原因在于，這個時間是在很多產品是經銷商已經幫我們分揀貼標完成送過來的。并且標品直接根據標簽就放到對應的店鋪下面就行。但是蔬菜，蔬菜的話是要重新過稱分揀的。因為太費時間所以經銷商不會給你分，只能自己分。這個過程是最不順利的。因為出錯的地方非常多，每一個出錯都直接影響后面的鏈條。

　　具體為：1.標簽貼錯。2.斤數不對。3.裝錯車。即時標簽對了，斤數對了，車裝對了還可能存在一個問題就是菜品品質弄錯了。

　　第四步：配送。配送這個環節就一個問題，在北京嘛。你要是晚發車，趕上早高峰基本上就堵死在路上了。其他城市，要在2個小時內完成配送比較難，因為基本上1輛金杯能裝12家餐廳的食材，多的就不能了。餐廳普遍要求在8：30前將食材送達，因為午餐時間是餐廳的重頭戲，這一點在寫字樓附近的餐廳更為明顯。因此6點發車，8：30到達12個餐廳，同時裝卸完成，不得不說是一項挑戰。

　　第五步：簽收。配送到店后，會安排專門維護客戶的客戶專員一起簽收。這時候整體問題就出來了。你會發現差不多會出現以下幾種情況：1.食材不對。2.食材品質不行。3.缺貨。4.多貨。5.斤數不對。6.老板不在無法簽收。這些問題的源頭都可以反推到采購，分揀，裝車的環節里面。只要以上任何一個環節出問題，都無法順利簽收。我們的人員最優化和專業度很高的情況下，仍然不能避免出現問題，幾乎每天早上的簽收環節，都會存在問題。深層次的原因在于蔬菜，蔬菜的標準化工作的重要性就體現在這里。并且這個標準化不是說單方面的標準化，公司定義的優質胡蘿卜也許在餐廳眼里看來是高端產品，也可能是中等品質。并且同一種蔬菜對不同的餐廳也不一樣。比如粵菜餐廳和川菜餐廳對同一種食材的評估是不一樣的。

　　第六步：售后。根據第五步出現的問題，看公司的制度決定。食材缺貨，餐廳老板要求補貨怎么辦?食材品質不對，餐廳老板要求換貨怎么辦?食材購買不對，餐廳老板要求退貨怎么辦?對于初創公司，如果要穩定客戶，做數據，拿投資，那么必須滿足客戶的需求。另外按照契約精神來說，是公司造成的問題，必定要解決。但是完成這些服務的成本是巨大的。比如需要補貨的店鋪在西四環，就一家店鋪，補貨的食材在周邊都買不到，只能從新發地(現在很多公司都在新發地做倉庫)發貨，這時你就會發現一輛專車，配送成本300元，就為了送一家店鋪的價值30幾元的食材。不補貨可以嗎?可以，但是很快這客戶就不會下單了。可以勸說客戶第二天再要嗎?不是緊急食材你可以，但是緊急食材難道讓客戶改菜單嗎?

　　第七步：收款。這個為什么也是問題呢，我們互聯網公司進入這一行的時候，以電商的思路來做，貨到付款已經是比較極限的做法了。但傳統的餐廳都是以壓賬的方式，所以餐廳用戶開始對這樣的結算方式是非常不能接受的。主要的重是指收款的人力上面，因為蔬菜的價格波動比A股還變態，一般凌晨三點才能知道菜的價格，蔬菜的價格根據當天的天氣，供需關系有極大關系，因此蔬菜的價格是無法做到前一天預知的。因此也就無法提前報價出價格單，在配送當天上午完成收款工作。當然可以出報價，出完以后要承受市場波動帶來的利潤波動，同時還要與競爭對手價格戰。

　　完成以上七步，一天的工作才算初步完成。這就是全品采購，重模式下的業務鏈條。每一個環節都非常重。

　　所以，要切入這個行業或者說是風口，需要先了解餐飲O2O模式以上七步后端采購實操步驟，是否能做到有足夠的解決方案還有資金支持。自己的團隊或者投的團隊是否能完成以上重任。畢竟重模式的京東，開始到上市融了將近60億美金才支撐起來。