汽車(chē)后市場(chǎng)O2O很美，但還需小步慢跑

　　2014年，汽車(chē)行業(yè)特別是汽車(chē)后市場(chǎng)領(lǐng)域言必稱(chēng)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型必稱(chēng)汽車(chē)后市場(chǎng)O2O，當(dāng)一種思維沒(méi)有邊界得盲目成風(fēng)時(shí)，其實(shí)與成瘋的狀態(tài)也差不多了，因?yàn)榇蠹叶紩?huì)癡迷于這種模式所帶來(lái)的先天性基因優(yōu)良，而忘記了后天性營(yíng)養(yǎng)供給不足。

　　我們?cè)?014年下半年持續(xù)跟蹤了近30個(gè)汽車(chē)O2O企業(yè)，大部分是創(chuàng)業(yè)性質(zhì)，即使在成熟平臺(tái)上衍生出來(lái)的汽車(chē)后市場(chǎng)O2O業(yè)務(wù)也是新形態(tài)和新團(tuán)隊(duì)，所以都可以歸為廣義上的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)(或業(yè)務(wù)模塊)。有的依托實(shí)體向上夠，發(fā)揮Online的招商或集客功能，比如經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型;有的是依托虛擬平臺(tái)向下探，意在編織一張網(wǎng)整合Offline的終端服務(wù)能力，比如快修APP;有的則是獨(dú)辟蹊徑做好那個(gè)“2”，承擔(dān)貫穿線上線下的催化劑作用，比如綜合電商的行業(yè)垂直產(chǎn)品孵化。

　　在思維創(chuàng)新的跑道上，大家都在同一起跑線，但堅(jiān)持活下來(lái)的總是十之一二甚至百之三五。原因可以從兩個(gè)階段來(lái)分析：

　　創(chuàng)業(yè)初期的舉步維艱。往往不是因?yàn)槿鄙儋Y金，也不是因?yàn)榛I劃得不充分，而恰恰是因?yàn)橄氲锰嗔硕浟顺跣?。上海某平行進(jìn)口車(chē)貿(mào)易商想做APP，籌劃了3個(gè)月一直不敢落地;東北某車(chē)主綜合服務(wù)APP開(kāi)發(fā)商，二期開(kāi)發(fā)遲遲沒(méi)有行動(dòng)。事實(shí)上，不聚焦就失去了APP的商業(yè)靈性。創(chuàng)業(yè)者總認(rèn)為平臺(tái)功能可以無(wú)限延展，卻忘記了吸引人的往往就是那一抹紅，做到極致就炫出來(lái)資本價(jià)值。而且，汽車(chē)后市場(chǎng)O2O的投資人都有著股票上市的夢(mèng)想，導(dǎo)致這個(gè)領(lǐng)域容易急功近利，但失敗者云集。

　　剛進(jìn)入發(fā)展期就項(xiàng)目擱淺。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命不超過(guò)2.7年，但中國(guó)所謂已經(jīng)消失的汽車(chē)O2O企業(yè)平均壽命遠(yuǎn)沒(méi)有2.7年，因?yàn)镺2O這個(gè)概念的產(chǎn)生不過(guò)2年的時(shí)間，而其中不乏已經(jīng)進(jìn)行了A輪融資卻后續(xù)斷炊的企業(yè)，投資人信心產(chǎn)生了動(dòng)搖，創(chuàng)業(yè)者苦心經(jīng)營(yíng)而賞識(shí)者寥寥。大多不是生存空間問(wèn)題，也不是商業(yè)模式問(wèn)題，而癥結(jié)在于空有O2O的模式而缺乏O2O的胸懷，這既包括O2O的主導(dǎo)者，也包括參與者?；颈憩F(xiàn)為：

　　1.創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)還沒(méi)有走出傳統(tǒng)思維，還無(wú)法接納更多的利益關(guān)聯(lián)者，沒(méi)有氣度設(shè)計(jì)更為普世的游戲規(guī)則。O2O的關(guān)鍵在于融合，而非割據(jù)地盤(pán)，只要借助互聯(lián)網(wǎng)就必然要實(shí)現(xiàn)互通互聯(lián)。

　　2.創(chuàng)業(yè)初期的平臺(tái)者與同盟者之間的位勢(shì)不均衡。因?yàn)樾◇w量的O2O平臺(tái)首先是立足本地化，鍛煉隊(duì)伍的同時(shí)做精做細(xì)做出現(xiàn)金流，就非常仰仗本地同盟者的幫襯，在發(fā)展初期更多是利益輸出而非約束條款，同盟者的強(qiáng)與弱就決定了利益輸出的多與寡，這就容易致使導(dǎo)流不均衡，失去了更多同盟者的響應(yīng)，這個(gè)模式就失去了平臺(tái)化意義。O2O業(yè)態(tài)下對(duì)于同盟者的監(jiān)督與退出機(jī)制也有欠缺，平臺(tái)者的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)還沒(méi)有建立起來(lái)。

　　3.同盟者之間的背景與文化各異，彼此之間的融合問(wèn)題也成為平臺(tái)型商業(yè)模式的發(fā)展壁壘之一。創(chuàng)業(yè)者立志作為平臺(tái)整合者，應(yīng)有一馬平川之坦蕩與格局，同時(shí)培養(yǎng)組織黏性，才能協(xié)同同盟者和諧相處、共贏共生。如果建立平臺(tái)后反而加劇了同盟者之間的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)從而惡化商業(yè)秩序，這樣的平臺(tái)一定會(huì)自我瓦解而不得長(zhǎng)生。

　　利益均衡

　　任何商業(yè)模式都是一種生態(tài)系統(tǒng)，個(gè)體單元不會(huì)孤立存在，而是存在于一條閉環(huán)的食物鏈，彼此相依生生不息。從短期講，利益均衡是首要因素;從長(zhǎng)期看，文化認(rèn)同是發(fā)展根本，畢竟商業(yè)模式是商業(yè)社會(huì)下的文化產(chǎn)物。

　　那么，如何實(shí)現(xiàn)O2O平臺(tái)上的利益均衡和文化認(rèn)同呢?本文淺做分析，權(quán)當(dāng)拋磚引玉。

　　利益均衡不代表利益均分。以二手車(chē)O2O為例，有五個(gè)層級(jí)的利益群體——線上平臺(tái)(充當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)信息源)、黃牛(充當(dāng)業(yè)務(wù)推手)、二手車(chē)門(mén)店(充當(dāng)線下信息源和驗(yàn)車(chē)場(chǎng)所)、上家車(chē)主、下家車(chē)主。在這些群體中，有人考慮數(shù)據(jù)，有人考慮價(jià)差，有人考慮流量，有人考慮速度，有人考慮保障，在這種多元化利益結(jié)合體的商業(yè)模式中，需要大家各得其所，在各自的空域航道上領(lǐng)略各自的風(fēng)景。貼地平行所追求的駕駛樂(lè)趣，一定不要跟在萬(wàn)米高空翱翔的感覺(jué)去比較。

　　汽車(chē)后市場(chǎng)O2O需求如此繽紛，市場(chǎng)空間漫無(wú)邊際，但我們還是心存擔(dān)憂。汽車(chē)后市場(chǎng)O2O很美，但“跑得太快，靈魂都跟不上了”，誰(shuí)都不希望最后成為一場(chǎng)絢爛的煙火，空留下刺鼻的硫硝味兒和遍地的爆竹屑。