幾天前，滴滴打車品牌升級，更名為“滴滴出行”，滴滴CEO程維公開確認公司最近完成的新一輪融資總額為30億美元。滴滴順風車總經理黃潔莉在日前接受專訪時表示，“明年，我們希望讓順風車成為滴滴內部訂單量、用戶量最多的業務。”滴滴順風車訂單量激增的秘密，以及順風車在滴滴內部的角色定位。

　　定位“一站式出行平臺”的滴滴，正在成為國內最受關注的互聯網公司之一。而支撐其未來的，是各式各樣的出行業務，包括出租車、專車、快車、順風車，以及新近開展的代駕、巴士等等。其中，順風車因為具備需求大、價格低、模式輕(C2C)等特點，以及一定的社交屬性，發展前景頗被外界看好。2015年6月1日，滴滴順風車正式上線。3個多月后的今天，滴滴順風車已經累計擁有550萬車主、840萬乘客，單日峰值訂單223萬。

　　順風車是“潮汐戰略”的重要一環

　　在順風車上線之前，程維提出了滴滴的“潮汐戰略”，即整合社會上的專業運力和零散運力，并通過分檔運營手段，來靈活滿足高峰期低谷期不同時段的民眾出行需求。

　　其中，高峰期的資源調配是個大難題。黃潔莉認為，靠專業運力(B2C運力，專車、出租車等)完全滿足峰值需求是不可能的，非專業運力(C2C運力，順風車)是更好的手段。她說：“順風車的車主本來就要在固定的時間走固定的路線，我們只不過讓他把未被利用的資源共享出來。這樣做既沒有帶來多余的供給成本，又滿足了非常大的出行需求，所以說順風車是一個有著獨特價值的業務。”

　　在滴滴內部，順風車的運營策略十分明確，鼓勵預約、提前分流，如果沒人接單，用戶再去選擇出租車和專車服務。黃潔莉把出租車、快車、專車分別比作國營旅社、如家酒店和三星級酒店，順風車則是“家庭旅館”。

　　在消費領域有這樣一個規律：產品或服務的價格每下探到一個量級，用戶規模就會增加一個量級。從這個角度來說，順風車要比出租車和專車有著更多的潛在用戶。

　　“明年，我們很有信心讓順風車成為滴滴內部訂單量、用戶量最多的業務。”黃潔莉說，C2C的輕模式決定了滴滴順風車會成長得很快，目前已經進入了300多個城市，而幾乎不需要線下人員。

　　C2C的靈活、多變和海量需求等特性，也決定了滴滴順風車不會追求確定性和效率，而是追求“獨特的體驗、有趣和便宜”。這也正是滴滴順風車在宣傳上強調社交、“遇見美好”的原因。

　　燒錢為的是用戶體驗

　　“我覺得整個拼車市場的規模在每天一千萬單以上。”市場雖大，但黃潔莉并不認為能容納多個玩家，“C2C模式最終只有一家最大，很難出現多家份額接近、同時并存的情況。”

　　和B2C不一樣，C2C對規模極其饑渴，因為規模越大，平臺在多樣性、匹配效率等方面就會表現越好。在黃潔莉看來，C2C就像社交，本質都是連接人和人，流量和用戶會傾向于往一個平臺上集聚。

　　有人說順風車業務的門檻低，黃潔莉的說法是——“其實很高，因為最高的門檻是規模”。拼車領域原來有嘀嗒拼車、51拼車、天天用車、微微拼車、愛拼車等不少創業公司，滴滴順風車推出之后，市場上一片“狼來了”的呼聲。這些創業公司最怕滴滴的瘋狂補貼，認為這是大公司利用資本對小公司市場的瘋狂進攻。

　　黃潔莉認為，補貼分兩種：一種是有助于規模增長，但對用戶體驗幫助不大的;另一種是對規模和體驗都有促進的，順風車便是如此。“C2C拼車這件事，規模對乘客和車主雙方都有極強的正向體驗，車主越多，乘客體驗越好;乘客越多，車主體驗越好。也就是說，我的每一分補貼都直接提升了體驗，而不像純粹以訂單量和市場份額為目的卻對用戶體驗沒有一點幫助。”當然，黃潔莉也承認，競爭的動機也有一些，但不多，“我們每一次補貼的升和降，看的不是競爭對手，而是用戶留存和活躍度的變化。”

　　流量運營成增長最大動力

　　黃潔莉2014年9月加入滴滴，12月滴滴內部開始探討順風車業務，今年1月正式立項，2月底開始研發，6月1日正式上線。用她的話說，“上線后三個月的時間，我們就做到了出租車幾乎用兩年才完成的成績。”

　　當然，順風車的成績與滴滴的品牌和資源脫不開關系，但動力也同樣來自于順風車團隊對產品和運營方面的思考與努力。從0到1，黃潔莉認為“最關鍵的是解決了增長的問題”，順風車團隊是個產品技術為導向的團隊，對線上流量的獲得和轉化非常敏感。

　　在產品正式上線前有兩個關鍵點。一個是4月1日，這一天順風車啟動了車主招募;另一個是5月1日，順風車提前開始做乘客激活。“如果不做這兩件事，我們很難在短時間內做到現在的規模”，黃潔莉稱，“可以說在移動互聯網的歷史上，我們是第一個這樣做產品的。”

　　在產品還未開發完畢，就大張旗鼓啟動預熱行動，一方面顯示了滴滴內部對順風車業務的重視程度，另一方面，這樣做也是因為順風車業務的特殊性。作為C2C平臺，順風車要實現乘客和車主兩端的平衡。如果乘客太多、車主太少，拼不到車，乘客體驗就會變差;如果乘客太少、車主太多，車主的體驗就會變差。對于這樣一款需要尋找平衡的產品來說，冷啟動更是難以想象的。如今的用戶，已經被移動互聯網“寵壞了”，一款產品的機會往往只有一次，如果體驗不好就會導致用戶流失，再獲取會變的很難。

　　通過兩次預熱，滴滴順風車想要“熱啟動”。寫字樓、小區地推，發動用戶推薦，滴滴打車App內提前上線頁面，這些手段幫助順風車在上線時已經有100萬車主;而“拯救地鐵汪”、地鐵樓宇廣告等方式，則為順風車在上線前就儲備了300萬乘客。一看數據，黃潔莉放心了，滴滴順風車便在6月1日召開了一場聲勢浩大的發布會。

　　平穩起步后，黃潔莉思考的是“做到市場第一后下一步如何走”的問題。為了把順風車的名氣打出去，讓更多人知道并且用它，滴滴發動了“桔色星期一”活動，號召馬化騰等業界大佬為滴滴“代言”，結果把訂單量從幾十萬單做到了一百多萬單。

　　綜上所述就是滴滴順風車訂單量激增背后的秘密，黃潔莉說：“圍繞不同的增長階段，我們多線條整合了所有的資源，這種對業務節奏的把握，是很重要的。”業務發展得太快，這對團隊人員來說是很“燒腦”的，需要快速應對、深度思考，不斷適應變化。