劉強東作為京東的CEO，他管理著京東7.5萬人，那么他是怎么管理這些員工的呢?下面我們來看一下京東怎么管理員工的吧。

　　在京東股權眾籌正式上線，京東還成立了眾創學院，首任校長為京東集團CEO劉強東，劉強東給創業者分享了一堂生動的管理課。

　　劉強東指出，一個公司架構合理的狀態應該是金子20%，鋼是80%。金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展，薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。

　　“如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。經常出事，如果說這家公司財務處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。”

　　劉強東說，如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多。二八規則在世界上存在，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。

　　劉強東還指出，在管理者的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵管理者一個人不要帶過來。

　　“很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。”

　　劉強東稱，這些做法是，避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。“在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。”

　　劉強東用了四張表格組織了公司選人丶用人丶留人的基本原則，稱創業公司管人是最難的最重要的事。如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。樓主通過一路撈導航網鏈接到劉強東課堂的節選：

　　我最討厭的講的是心靈雞湯，今天不會跟大家講任何的心靈雞湯，如果有創業者你的激情需要來自于別人的鼓勵的話，我認為是很可怕的。激情永遠是來源于自己，不是別人的鼓勵。

　　

　　我今天跟大家分享一下，作為一家公司其實所有的權力，不管是治理國家還是治理公司，有兩個最重要。包括家庭，一個人事權，一個財權。管人和管錢。

　　第一堂課和大家分享一下京東是怎么管理人，我們2004年做電商時，總共是36個人，截止到昨天晚上有75000多人，而且年底新增將近四萬名員工，而且還有十萬多名村民代表。

　　價值觀第一，能力第二

　　給大家分享一下京東公司的內部幾張表格，第一張表格叫能力價值觀體系，這是京東的第一張管人的表格，最重要的表格。也是我們選人丶留人包括辭退，其實用的都是這張表格。

　　如果把一個人用量化標準評分，這是0分，這是100分的話，對所有的員工進行分類，你發現有這樣幾類：

　　一丶能力，就是業績和績效。說白了是你的績效很一般，得分很低。價值觀沒有得分的高低之分，價值觀叫匹配度，任何一家公司都要提出你的價值觀是什么，企業文化的核心部分。

　　你要對每個人進行一個價值觀匹配度的考核，比如說一些問卷調查等等，同時在試用期三個月之內，一個人的行為，所有的行為都是被他價值觀所左右的。

　　三個月之內對他日常工作的言行觀察，基本上判斷出這個人的價值觀和你的公司價值觀的匹配度是多少。

　　第一個是問卷測試，第二個是通過日常行為觀察，二者得到價值觀的匹配。如果說價值觀得分很低的情況下，在我們內部就稱之為廢鐵。

　　這樣的員工你在招聘的時候一般不要，這是在你面試的時候把廢鐵棄掉，要不然沒有任何的業績，價值觀跟你公司不太相符。

　　價值觀有什么意義?在京東公司用人價值觀第一，能力第二。一個人價值觀不匹配的話，我們從來不用。能力放在第二位考核。

　　第二個是他的價值觀跟你非常匹配，但他的能力績效不達標。能力一般，價值觀匹配度很高，這類人我們稱之為鐵。對待鐵這類的員工我們一般來講會給予至少一次轉崗的機會。

　　比如說你做采銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎么辦?你是否有別的喜好和才能，比如說去別的部門，總之我們至少給一次機會，或者培訓的機會，或者轉崗的機會。

　　如果給完之后還是不行，因為公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，當一次轉崗或者培訓之后績效達不到要求的話，公司要請他走。大部分的員工，80%的員工能力價值觀都在90分之間，我們稱之為鋼。

　　這是公司核心的員工主體，一般來講正常的，比較穩定的結構是占80%。當然還有員工非常強，價值觀和你的公司價值觀匹配度非常高，能力也非常好，這類人我們稱之為金子。穩定的結構占20%，有可能是技術人員，不一定是管理人員。

　　鐵銹一分鐘都不留 寧愿職位空著

　　當然還有一類是能力非常強，業績非常好，讓他做某一個采銷非常好，但是他的價值觀跟你的不匹配，這類人最難對待，各個老板都不太好定奪。特別是不犯錯誤的時候怎么辦?

　　我們稱之為這類人叫鐵銹。我們第一時間要干掉的就是鐵銹，比廢鐵還要糟糕。為什么?廢鐵的能力不行，價值觀不行沒有關系，全世界最大的鐵銹是誰?希特勒。能力超級強，但是沒有樸實的價值觀，美國是全球主流的價值觀，陷入了二次世界大戰，損失了上千萬丶上億。

　　為什么?鐵銹有腐蝕性，能力強。這種人會成為群體的領導，口才很好，又有能力。有一天他對你公司進行破壞的時候，鐵銹會造成很大的破壞和殺傷力。

　　鐵銹百分之丶一分鐘丶一秒鐘，不管公司業績有多大的損失，我們一分鐘都不留，寧愿職位空著，寧愿這一塊我不做，我也不讓鐵銹在這里。當然這種人能力強，隱藏性很強，發現不了他的價值觀跟你有什么重大的不同。

　　不管工作一年兩年還是怎么著，發現之后立即砸掉。這就是我們公司選人和用人非常重要的表格，每年我們所有公司中高級管理人員，副總監以上都要做一次360度考核。

　　包括他的能力，一年連續四個季度的業績拿出來得分，通過360度訪談對他的同級別的，上級和所有的下屬都進行訪談，以及無記名打分投票的方式。

　　還有他的行為，比如說價值觀不行，說了什么話，或者做什么事情覺得他的價值觀不行。或者說非常好的價值觀，你都要拿出例子證明符合公司的價值觀。如果不符合的，價值觀得分偏低的我們立即清除。

　　人才結構需要二八原則

　　這是我們選人的一個表格，為什么金子20%?鋼是80%?很多公司進行十多年的打拼，包括京東。人都是在增長的時候，有一天公司業績增速放緩，上市之后丶成功之后，這家公司的金子太多了。

　　金子太多是不穩定的結構，會影響公司發展，薪水等等都是有限的。導致很多金子出去創業，紛紛被拉走。

　　如果說金子只有1%，管理團隊會出現很多問題。經常出事，如果說這家公司財務處了事，人出事，各部門出事，往往是這家公司的金子占比類過低造成的。如果說高管紛紛離職，說明這家公司的金子太多了。也就是你的現金丶獎金丶各種資源股票支撐的是20%的金子。

　　二八規則在世界上存在，人才結構也是80%的鋼和20%的金子，是相對穩定的團隊結構。

　　HRABC架構避免一個人說了算

　　把人選了之后，人事權之后是授權。管人怎么管?誰管誰?怎么一個管法?我們第二張表格叫ABC原則。就是我們HRABC，比如說我們每個工作日集團公司支出六個億，其實每周現在兩三張表格。

　　什么叫ABC呢?按照級別C匯報B，B匯報A。兩級人事權，C是加薪丶辭退丶獎金丶股權等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，比如說招一個總監都不要經過我面試，對于升職丶加薪丶授權包括辭退等我都不知道。但公司設立CEO，這是我知道的。

　　所以按照ABC來講，我是A，子公司下面的副總裁屬于公司的C。

　　這樣就是為了避免一個人說了算，同時旁邊還跟著HR。也就是說業務部門說A和B，這個人可以加薪。HR為什么在旁邊?沒有提名權，HR是可以審核，不可以跳過A或者B決定給C升職，給他漲工資，HR沒有這個權力。

　　對C提名都是A和B一塊，A不可以跳過B給C加薪和升職。HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免公司單一員工決定生殺權力。

　　第三張表格就是公司的8120原則，就是我們管人的一張表格。什么意思?我們認為一個管理人員最佳的管理數是8到12個人，讓他能夠有足夠的時間思考想戰略，同時也不清閑。

　　我們看到很多公司都是一個人管理兩個人的結構，在京東公司不允許。如果出現這種情況怎么辦?合并上面的A，變成一個團隊。每個管理人員管理的下屬不能低于八個人，低于的話合并，假如說超過十二人了，他的業績受影響了。

　　十二個人不是一個死的上限，我們有十二個人丶十八個人。原則上不超過十二個人業務不允許分，如果說我的一個副總裁管了九個總監，公司只有一個副總裁，不可能有兩個。一個副總裁管了九個總監丶十二丶十三或者十五，超過十二個之后公司可以考利設立第二個副總裁。

　　我們很多公司有一個人管一個人的，不超過十二個人公司是不可以去分拆業務。20是什么意思?對公司最低層的管理人員，我們要求每個主管管理人員不低于20個。

　　為什么呢?基層員工業務比較單一，我們要求不低于20人，我們有的時候管了50人到80人都存在。這樣就為了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

　　“2N”原則避免公司幫派與業務依賴

　　最后一個原則是2N原則，兩件事在公司是不可以做，所有加入集團公司的，過去有很多工作經歷。每個人最多只允許帶原單位一個人過來，如果帶人多怎么辦?也歡迎，去別的部門。

　　在你的部門最多只允許帶一個人，公司原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，公司是鼓勵你一個人不要帶過來。

　　很多公司是一個部門來一個頭，帶了很多原部門的人。等待這些人走的時候，發現這些人都走了。這樣是非常可怕的，走的時候損失也很大，我們不可以。

　　第二個不可以的是，所有管理人員給你一年的時間，找到指定公司的認可的人員，如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。如果兩年之內還是找不到，你不能說這個人就是，我們還要調查。如果找不到的話，公司請你走，必須離職。

　　第一個原則是避免公司幫派情緒產生，第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。很多人說我有替補人員也害怕，很容易被替代。

　　但是在京東公司我沒有說誰是絕對安全的，我都不是。如果說這家公司業績非常糟糕的話，我是有股票言語權的，但是我沒有非要做這個公司的CEO，每個人要為公司考慮。

　　所以說上述說的這四張表格組織了公司選人丶用人丶留人的基本原則。當然，每個公司都不一樣，所有的行業都不一樣，以上是僅僅針對我們京東過去十幾年用的幾張表格。比如說純技術公司，適當加以改造。但是不管怎么說，我們創業公司管人是最難的最重要的事情。

　　如果說一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。公司成功和失敗永遠是團隊的問題，如果說哪個出了問題，我們從來不想競爭激烈丶政策因素丶市場因素，我們從來不找，我們就找人的原因，業績不行就是團隊出了問題，我們從來不考慮別的因素。

　　京東是如何管理員工的，主要是在于公司選人，用人和留人上，不然人才流失才是一個企業最好的發展前途。